نام فایل : 7.S-راهنمای-مدیران

فرمت : .doc

تعداد صفحه/اسلاید : 53

حجم : 190 کیلوبایت

راهنمای مدیران بمنظور فهم سازمان های پیچیده
دیدگاه بسط یافته ای از نظریه«
7.S
»
با و جود پیچیدگی های روزافزو در سازان های بزگ چگونه یک نفر نمی تواند به طورد دقیق تفاوت های مابین« نت اسکیپ» را از نظر« مایکروسافت»،« جی پی مورگان» را از«گلدمن – سچس» و یا موسسه شماوره ای«بین» را از« اندرسون» تشخیص دهد؟ اینجا سئوالات بسیار مهمی هستند که برای کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی که قصد دارد راههای گوناگونی انتخاب مسیر خدمتی را در یک سازمان ارزشیابی کند( یا در بخش های گوناگون یک شرکت) و یا برای مشاورانی که قصدشان کمک به مراجعانشان در تشخیص مسائل پیچیده سازمانی می باشد و یا برای تحلیل کنندگان مالی که کارشان ارزیابی کردن جانشین های موجود برای سرمایه گذاری است و همچنین برای کسانی که رویایشن شروع کسب و کار مورد علاقه شان است، و برای کسانی که هعلاقمند به فراگیری از سازمانهای بزررگ هستند مطرح می باشد مهمتر از همه بسط دیدگاهی جامع از کل سازمان برای تمام کارشناسان ارشد مدیریت بازرگانی و مدیران عملیاتی سازمان بسیار حیاتی است. اینها کسانی هستند که متعهدانه برای بسط«دیدگاه رهبری» دقیق و گسترش یافته تلاش می کنند.
چهارچوب کلاسیک«
7-S
» یکی از مفیدترین چهارچوب هایی استک بمنظور درک کلی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد. طراحان سازمانی در تازه ترین نوشته هایشان کلیه مشاوران شرکت« مکنزی» بیان میدارند که یک سازمان را می توان برحسب روابط پویا مابین 7 عنصر کلیدی: راهبرد، ساختار، سیستم، اهداف متعالی، سبک، کارکنان و مهارتها مورد شناسایی و تحلیل قرار داد.( نمودار یک)
در طول سالها، مدل بتدریج تکامل پیدا کرده است و در همین راستا دو استاد دانشکده بازرگانی( که در تکمیل مواد اولیه با شرکت« مکنزی» نیز همکاری می کردند، در مدل از مفهوم ارزشهای مشترک بجای اهداف فراگیر و متعالی استفاده کردند.( نمودار دو)با این وجود ما اعتقاد داریم هر دوی این مفاهیم کاملاً مهم و متمایز هستند و به همین دلیل در این مدل بسطیافته از هر دوی آنها استفاده کرده ایم. همچنین بمنظور تأثیر این مطلب که حیات سازمانی دارد عناصر گسترده ای بستگی دارد و نیز بمنظور حفظ آراستگی مدل( بقای عناصر مدل با حرف
S
شروع شود)، ما دو مفهوم موفقیت و ذینفعان را نیز به این مدل اضافه کردیم. بدلیل آنکه در نسخه اول مدل، این متغیرها، و روابط فیمابین آنها، تنها تعیین کننده های قوی برای عملکرد سازمانی بودند و برای جلوگیری از محدودشدن مندرجات به مفاهیم مرتبط با عملکرد های مالی، ما در این مدل موفقیت را نیز بعنوان یک نتیجه اضافه کردیم. نهایتاً ما شما را بعنوان رهبر یا رهبری کردن در مرکز مدل قرار دادیم. مدل بسط یافته از نظریه«
7-S
» در نمودار 3 نمایش داده شده است. خواه شما مدیر بانکی در امریکا باشید که سعی می کند پویایی های همآهنگ سازی پس از ادغام شرکتش را با بانک ایالتی پیش بینی و درک کند، خواه شما مشاوری باشید که تلاش می کند به یک مجموعه صنعتی اتومبیل سازی بمنظور سازماندهی مجدد آن کمک کند، خواه شما یک متخصص وصول و ادغام(
M and a
) در شرکت« مورگان استنلی» باشید که مسئولیت ارزیابی هم افزایی بالقوه یک طرح ادغام را برعهده دارد. خواه شما یک دستیار فصلی در بخش مدیریت تولید در شرکت « پراکتر و گمبل» باشید، شما مسئول عواقب برنامه هایی که انجام میدهید یا مراجعانتان در شرکتهایشان برپایه مشاوره های حرفه ای شما انجام می دهند باشند.
موفقیت ذینفعان:
با آنکه تحلیل « موقعیت» موضوع کتابها و مقالات بیشماری قرار گرفته است ولی این مطلب خارج از حیطه ی این مقاله می باشد، رهبران در هر سطح از سازمان باید فهم جامعی از آنچه شرکتشان با آن مواجه می شود و در ابعاد گوناگونی چون: نیروی های کلان اقتصادی، پویایی های رقابتی، و حوزه بازار، نیروهای سیاسی و اجتماعی، و عوامل خارجی اثرگذار شامل: مشتریانف عرضه کنندگان مواد اولیه، موسسات کاریابی، انجمن ها، سهامداران و دیگر ذینفعان مرتبط داشته باشند.بعنوان مثال هر کسی که برای« سی تی بانک» یا برای یک بانک بزرگ مشاورده میدهد باید مفهوم و ابعاد تحولاتی را که در یک سیستم خدمات مالی بوقوع می پیوندد همچون نیروهایی که بر فرآیند مشاوره دهی ساختاردهی محدود، خرید شرکتهای ورشکسته و یا موسسات بیمه ای تأثیرمی گذارند را بخوبی منطقا ستراتژیک اتحاد با شرکت های ارتباطی و یا تأثیر ورود رقبای مالی غیربانکی به بازارهای سنتی را درک کند. علاوه براین، او باید با قوانین مختلف ملی و ایالتی به بازارهای مالی سنتی را درک کند. علاوه بر این، او باید با قوانین ملی و ایالتی و تأثیرات گوناگون مؤسساتی که در امر قانونگذاری مالی دخیل هستند را بر نحوه مشاوره ی خود و تصمیماتی که می گیرد، بداند. همچنین او باید تهدیدات و فرصتهایی را که بوسیله تکنولوژیهای جدید( همچون اینترنت) بوجود میآید را بشناسد و جنبه های گوناگون تأثیر ورود شرکت هایی( همچون مایکروسافت) را از خارج صنعت خدمات دهنده های الی بخوبی بداند. قطعاً آنها باید از تغییراتی که در بازارهای سرمایه جهانی و همچنین پیآمدهای آخرین سخنرانی رئیس خزانه داری فدرال آگاه باشد. اگرچه این کار ممکن است هراس انگیز به نظر برسد. زیرا تصدی این کار برای هر کسی که آنرا انجام میدهد و یا مشاوره کاری را که به یک سازمان می دهد در کمترین حالت نیازمند فهم بالای از روابط مابین نیروهایی است که در خارج از مرزهای سنتی یک شرکت فعالیت می کند.
موفقیت:
اگرچه معیارهای گوناگون برای ارزیابی موفقیت یک شرکت اصولاً به صورت سطح خروجی یا میزان تولید محصولی بود ه استکه نتیجه طراحی هوشمند و

مدیریت صحیح شرکت می باشد، اما ما معتقدیم که یک نقطه شروع مفید برای فهم نحوه برخورد و مواجهه با بسیاری از افراد در رابطه با یک شرکت اغلب حاصل عملکرد مالی کنونی، و گذشته شرکت می باشد، بگونه ای که در تغییرات قیمت سهام و صورت وضعیت ای مالی آن شرکت منعکس شود. نهایتاً هر کسی که به یک شرکت علاقمند است باید با آخرین گزارشات سالیانه آن شرکت آشنا باشد، و بایستی به وضعیت درآمدی و ترازنامه تجاری تحلیل شده شرکت دسترسی داشته باشد و همچنین دید کاهش را نسبت به این شرکت از طریق کلیه منابع اطلاعاتی مالی همچون: گزارشات مال درامد و گزارشات تحقیقاتی انجام شده توسط تحلیل کنندگان صنعتی گسترش میدهد.
ازدیدگاه برخی از دیفنعان خارجی( بعنوان مثال: سرمایه گذاران حقوقی یا حقیقی، بانکهاف تحلیل کننده های مالی و غیره) عملکرد یک شرکت ممکن است تأثیر مؤلفه های یکان مالی قرار داشته باشد.( بعنوان مثال: روندهای تغییر قیمت سهام، نرخ افزایش قیمت، میزان افزایش شود حاصله از هر سهم، سودخالص از کسر مالیات، ارزشهای افزوده اقتصادی ارزش افزوده بازار و غیره) .ناظران صنعتی و متخصصان بطور ویژه به عملکرد شرکت در داخل گروه صنعتی اش و یا عملکرد شرکت بطور مجزا علاقمند هستند.
در داخل شرکت، مهم این است که تشخیص دهیم افراد( شامل: رئیس اکنون یا اینده شما) ممکن است تمایل به استفاده از معیارهای گوناگون دیگری داشته باشد، بنابراین زمانیکه یک
CEO
تصمیم به اجرای یک برنامه ی ادغام گسترده می گیرد که مخصوصاً ممکن است به تغییراتی در بازار سرمایه ای منجر شود ، یک فروشنده یا مدیر اجرای فروش ممکن است فشار خاصی را بر افزایش درآمد احساس کند، یک
...