نام فایل : رقص تغيير در عصر نوين

فرمت : .doc

تعداد صفحه/اسلاید : 2

حجم : 78 کیلوبایت

رقص تغيير در عصر نوين
بگذاريد کمي با تخيل آغاز کنيم؛ تصور کنيد کبوتري را که مناجات‌گونه به سوي آسمان‌ پرواز مي‌کند و آن‌گاه در ميان دو بال خود، دفي در بغل دارد و در ميانه زمين و آسمان، دف مي‌نوازد.
صداي دف او شايد بتواند، نواي خوبي براي رقص تغيير باشد؛ کمي با خلاقيت گوش کنيد؛ حتماً صدايش را مي‌شنويد.
در سلسله سخنراني‌هاي مشترک گروه همکاران سيستم و دانشکده مديريت دانشگاه تهران که چهارشنبه پاياني هر ماه در محل اين دانشكده برگزار مي‌شود، اين‌بار شركت كنندگان با موضوع رقص تغيير آشنا شدند.
سخنران اين مراسم، دکتر مصطفي جعفري استاد دانشگاه علم و صنعت ايران بود.
وي سخنان خود را با بررسي شرايط موجود آغاز کرد و گفت: هنوز بخش اعظمي از تجارت ما، با سازوکارهاي قديمي که حداقل به 250سال پيش تعلق دارد، اداره مي‌شود؛ اين درحالي است که دنيا با تغييرات جدي روبرو شده است و پاراديم‌هاي اداره سازمانها و در کل پاردايم‌هاي کسب و کار تغيير جدي پيدا کرده است.
جعفري به تشريح، برخي تغييرات دنيا پرداخت و گفت: عصر اطلاعات و ارتباطات دنياي نويني را پيش روي انسان گشوده است که تا کنون آثار آن در بسياري ابعاد از جمله کسب و کار تجلي پيدا کرده است. به عنوان نمونه شکل‌گيري تجارت الکترونيک، استفاده از فضاي مجازي و.... دوران نويني از کسب و کار را موجب شده است، اما اين همه‌ تغييرات نيست، بخش بسياري از اين تغييرات در پرده ابهام قرار دارند و با مرور زمان آثارش آرام آرام خود را نشان خواهد داد.
وي در همين ارتباط ادامه داد: از همين الان مي‌توانيم با گمانه‌زني و حتي با استفاد از ابزار تخيل، نمايي اجمالي از زندگي آينده و کسب و کار آينده را ترسيم کنيم. در همين ارتباط اديسون معتقد است: «تخيل مهمتر از دانش» است.
سخنران در ارتباط با اهميت تخيل و ايده‌پردازي گفت: انسان همواره با «تخيل» توانسته است، مسير رشد و پيشرفت را براي خود و هم‌نوعانش بگشايد، به دليل اينکه تا حد زيادي، زندگي آينده انسان توسط تخيلاتش رقم مي‌خورد. بنابراين ما اگر مي‌خواهيم فرداي خود را چه در جايگاه فردي و چه در جايگاه سازماني بسازيم، بايد الزامات دنياي فردا را از هم‌اکنون بشناسيم. به عنوان نمونه بدانيم که هر يک از ما در دهه آينده به چه دانشي نياز داريم؟ مفهوم سواد در سالهاي آينده چه خواهد بود؟ يا اينکه چه ابزارها و محصولاتي به بازار عرضه خواهد شد و اين محصولات چه تاثيري بر زندگي آينده ما مي‌گذارد؟
جعفري، سپس وجه غالب زندگي آينده را «زندگي هوشمند» (
Intelligent Life
) عنوان کرد و گفت: ساختمان هوشمند، خودرو هوشمند، پارکينگ هوشمند، خريد هوشمند، باغباني هوشمند و... از جمله مسائلي است که زندگي ما با آن عجين خواهد بود و از هم‌اکنون بسياري از آثار آن هويدا شده‌اند، اما تا چند سال پيش اين‌ها بيشتر در حد رويا تصور مي‌شد. البته اين دور از تصور نيست که ما فکر کنيم در چند دهه آتي يخچال هوشمند، با اتصال به شبکه اينترنت، دستور خريد مواد خوراکي لازم را بدهد.
وي عصر آينده را عصر سازمانهاي يادگيرنده عنوان کرد و در ارتباط با تعريف اين مفهوم گفت: سازمانهاي يادگيرنده سازمانهايي هستند كه با بهره‌گيري از فضايل، هنرها، ارزشها و تواناييهاي كاركنان خود و بر اساس درسهايي كه با تجربه مي‌آموزند، به طور مستمر تغيير كنند و عملكرد خود را بهبود بخشند. شعار اصلي چنين سازمانهايي «خلاقيت و نوآوري» است.
جعفري با توجه به اين شرايط تصريح کرد: در شرايطي که در هر 18ساعت يک‌بار 15000 عنوان کتاب با صفحات متوسط 350صفحه، آماده ارائه به بازار مي‌شود، در اين شرايط بايد سازوکارهاي اداره سازمانها را مورد کنکاش جدي قرار داد تا با بهره‌گيري از توان خلاقيت کارکنان، آينده سازمان قرين موفقيت شود.
وي در همين ارتباط خطاب به حاضران در جلسه گفت: اگر سازمانها عصاره خلاقيت را در رگهاي خود جاري نکنند، بي‌شک تبديل به سازمانهاي ايستا خواهند شد که سازمانهاي ايستا نيز در نهايت محکوم به فنا هستند.
عضو هيات علمي دانشگاه علم و صنعت در ارتباط با اصول تحول در سازمانها گفت: «تحول» موضوعي پيچيده است و به سادگي در سازمان قابل اجرا نيست. در اين فرايند مديران بايد به اين نکات توجه داشته باشند. نخست هدف تحول را به درستي مشخص و تبيين کنند. دوم اينکه مفروضات تحول، را شفاف کنند. سوم فرايندهاي تحول را يکپارچه کنند؛ چهارم به تحول اعتقاد داشته باشند و پنجم درک کنند که تحول امري بنيادين و زمان‌بر است و در کوتاه‌مدت قابل‌تحقق نيست؛ بلکه تحول گامهايي است که به سمت يک هدف برداشته مي‌شود.
وي نيز به بررسي لزوم تغيير در سازمانها پرداخت و گفت: افزايش يافتن سرعت تحولات، تغييرات تکنولوژيکي سريع، کوتاه شدن فاصله بين ايده تا محصول و تغيير ديدگاه ذي‌نفعان سازمانها از جمله عواملي است که لزوم تغيير را براي سازمانها گريز ناپذير کرده است. در اين شرايط سازمانها با سه حالت براي تغيير روبرو هستند. يک دسته از سازمانها، تغييراتشان را طبق برنامه‌ريزي انجام مي‌دهند. در دسته ديگري از سازمانها تغييرات به شکل خودجوش رخ مي‌دهد و در دسته سوم، تغييرات تکاملي است.
سخنران افزود: يکي از مهم‌ترين مولفه‌هاي تغيير «فرهنگ سازماني» است؛ پيش از هر تغييري بستر فرهنگي سازمان بايد براي شرايط نوين آماده شود، در غير اين صورت، خروج از مرحله انجماد، به عنوان نقطه آغازين تغيير به طول خواهد انجاميد و حتي در بسياري موارد، سازمانها از اين حالت خارج نمي‌شوند و فرهنگ سازماني در برابر تغيير از خود مقاومت نشان خواهد داد.
وي تصريح کرد: البته تغيير در هر سازماني، به موقعيت سازماني و ساختار سازماني نيز بستگي دارد؛ ضمن اينکه سطح تغيير نيز در تعيين نوع مواجهه با آن بسيار موثر است. به عنوان نمونه برنامه‌ريزي براي ايجاد تغيير در سطح دانشي و اعتقادي سازمان بسيار متفاوت از ايجاد تغيير در سطح رفتار کارکنان دارد و هر يک از اين سطوح نيازمند توجهات و برنامه‌ريزي‌هاي خاص است.
جعفري سپس به تشريح استراتژي‌هاي تغيير پرداخت و گفت: استراتژي «قدرت اجبار» يکي از استراتژي‌هاي تغيير است. اين استراتژي بيشتر به تغيير از طريق مجراهاي سازماني تاکيد دارد و کارکنان در اين فرايند مشارکت کمتري دارند. استراتژي ديگر در اين ارتباط، استراتژي تغيير فرهنگ با مشارکت است. در اين روش، علاوه بر عناصر عيني، احساسات و ارزشهايي که در فرايند تغيير متحول خواهند شد نيز لحاظ مي‌شوند. همچنين در برخي موارد، مديران و سازمانها استراتژي تغيير ترکيبي که آميزه‌اي از اين دو روش را با خود دارد، دنبال مي‌کنند.
وي مقاومت در برابر تغيير را يکي از مهمترين مشکلات سازمانها برشمرد و در اين ارتباط گفت: اين امر داراي دو منشاء است. يک دسته از مقاومتها منشاء سازماني دارند و دسته ديگر داراي منشاء فردي هستند. مبهم بودن آينده، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اجتماعي، فقدان آگاهي، عادت کردن به مسائل و همچنين مسائل اقتصادي از جمله عواملي هستند که بر پيچيدگيهاي تغيير مي‌افزايد و در نتيجه مقاومت در برابر تغيير را در ابعاد فردي افزايش مي‌دهد.
اما چه کار مي‌توان کرد؟ از يک‌سو «تغيير» لازمه بقاي سازمانهاست و از سوي ديگر پيچيدگيهاي حاکم بر آن اين فرايند را مشکل مي‌نمايد. دکتر جعفري در اين ارتباط راهکارهاي زير را به مديران سازمانها پيشنهاد داد:
-1
با درگير کردن کارکنان و تقويت مشارکت آنها، سعي کنيد اين احساس را در کارکنان‌تان تقويت کنيد که پروژه متعلق به خود آنهاست.
-2
...